Одиннадцать лет назад, начиная собственный бизнес, Андрей ДЕРЕВЯНЧЕНКО продавал в розницу соки и шоколадки. Сегодня возглавляемая им компания выпускает сложную бытовую технику под брэндом VITEK и упорно идет к тому, чтобы сделать эту торговую марку общенациональной Немного денег и много амбиций

Стоит переступить порог офиса «Голдер Электроникс», и сразу становятся очевидными сфера деятельности и масштаб задач компании. Приемная президента уставлена вентиляторами, электрочайниками, плеерами, магнитолами и прочими предметами бытовой электроники, на которых красуется слово VITEK. На рабочем столе Андрея Деревянченко – тяжеленный глобус, украшенный полудрагоценными камнями, рядом – огромная модель средневекового парусника, на стеллажах – книги. 

– Все начиналось в 1992 году с абсолютного нуля: не было ни богатых родственников, ни богатых друзей. И, к счастью (как это сейчас выяснилось), все премудрости предпринимательства пришлось постигать самому. Вариантов было немного, выбирать пришлось из того, что лежало на поверхности. Начинал с продажи продуктов питания. В основном это были шоколад, соки, позднее – табачные изделия. Потом я перешел к закупкам и продажам обуви. Причем все товары приобретались на российском рынке, ничего в тот момент мы не импортировали.

Мы – это я и мой партнер, с которым первый этап бизнеса я прошел, что называется, бок о бок.

– У вас была какая-то теоретическая подготовка?

– Ничего, кроме диплома об инженерном образовании, не было. Это сейчас я получаю второе высшее образование – оканчиваю университет по экономической специальности. А тогда было не до теории, буквально все делали сами, своими руками: разгружали машины, таскали ящики и тюки с товарами. В промежутке между разгрузкой-погрузкой занимались бухгалтерией, довольно примитивной по современным представлениям, логистикой и маркетингом. Старались черпать недостающие знания из специальной литературы по бизнесу.

Представьте себе человека, у которого есть только карманные деньги и еще – амбиции, неуемное желание доказать самому себе, что ты чего-то можешь добиться. Я был таким. Тот уровень бизнеса, на который я вышел сегодня, в ту пору я не мог себе даже представить. Он мне казался недосягаемым, да и примеров успешного бизнеса в России было тогда не так уж много.

Работали очень много, спали буквально по 4-5 часов. И к 1993 году смогли заработать тот стартовый капитал, который позволил переключиться на совершенно иной товар – бытовую электронику. Это был просто лакомый кусок: спрос – колоссальный, товаров не хватало. 

– Что повлияло на это решение: мнение партнеров, коллег, поведение конкурентов? Или вы все решили сами?

– В тот момент у нас вообще не было никакой структуры как таковой. Были два партнера, одержимые целью создать собственный бизнес. Мы не строили тогда хитрых бизнес-схем. Просто подметили, что рынок электроники очень емкий, динамичный, места на нем хватит всем.

Как избавиться от «хорошего парня»

Сейчас в компании «Голдер Электроникс» ничего не напоминает о временах вещевых рынков, где начиналась ее история: кабинеты в солидном офисном здании, расположенном в «тихом центре» Москвы, строгая охрана, стильный антураж, многочисленный персонал. 

– Перейдя на качественно новый рынок, мы столкнулись с одной серьезной проблемой – нехваткой финансовых средств. Для ее решения в 1994-1995 годах в работе с поставщиками мы начали использовать товарные кредиты. В те не столь уж далекие годы такая форма расчетов была едва ли не единственной опорой начинающих предпринимателей. Банкам и другим финансовым институтам малый бизнес был просто неинтересен.

Позднее мы перешли к импорту техники из Европы по предоплате. Стали тесно работать с поставщиками из Европы, в частности из Австрии. Число торговых точек начало резко расти, и быстро сделалось ясно, что вдвоем мы эту ношу не потянем – нужен наемный менеджмент. Мы решали эту проблему предельно просто, привлекая к бизнесу своих школьных друзей, ближних и дальних родственников, знакомых и т. д. На том этапе развития бизнеса надежность партнеров была важнее их профессионализма. 

Постепенно команда из двух человек превратилась в компанию, где работало несколько десятков сотрудников. Сейчас нас больше двухсот.

– Что вы чувствовали в тот период, когда компания быстро росла? Ведь вам приходилось менять очень многое – от отношений между людьми до схем управления…

– Фирма, где работает десять человек, и предприятие, где занято около сотни сотрудников, работают и управляются по совершенно разным законам. И дело не в том, что в первом случае все на виду у руководителя и друг у друга, а во втором – нет. У нас были проблемы роста. Прежде всего, они оказались связаны именно с тем, что мы брали в штат родственников и знакомых. На первоначальном этапе рекомендации «он – хороший парень» было достаточно. Потом этого стало мало. Выяснялось, что такие люди далеко не всегда соответствуют задачам, которые ставишь ты и твоя растущая компания – в силу своих профессиональных навыков, человеческих качеств. Хороший человек, лояльный фирме, и грамотный специалист – не одно и то же. Приходилось расставаться с такими людьми либо переводить их на менее ответственные участки. Кстати, на 100% мы эту проблему не решили до сих пор.

Без розовых очков

На столе у Андрея Деревянченко лежит здоровенный хрустальный прямоугольник, на котором выделяются золоченые буквы «Брэнд года/EFFIE 2003». Это одна из самых престижных наград, полученных компанией за всю историю ее существования. «Брэнд года/EFFIE 2003» – ежегодное награждение наиболее успешных проектов в области создания и продвижения брэндов на российском рынке. Сейчас кажется, что VITEK существует достаточно давно, а на самом деле ему чуть более трех лет.

– В конце 90-х годов вы сделали еще один серьезный поворот в бизнесе, перейдя от торговли бытовой электроникой к производству. Что вас подтолкнуло к этому шагу?

– Это был хорошо просчитанный проект, мы к нему тщательно готовились. Реализовали его в начале 2000 года, а могли бы на полтора-два года раньше. Помешал, как многим, кризис августа 1998-го. 

Но, с другой стороны, те испытания стали своего рода моментом истины. Они показали, кто чего стоит на самом деле, кто готов работать в изменившихся условиях, а кто нет. Период эйфории, период розовых очков прошел. Я сделал для себя важные выводы, главный из которых – то, что бизнес – очень жесткая вещь, ему свойственны кризисы – финансовые, конъюнктурные и т. п.

Несмотря на то что конкуренция на нашем рынке уже в то время была острой, я не отступил после кризиса от намеченной цели. Хотя кое-что пришлось изменить. Например, само название брэнда, который планировалось вывести на российский рынок. В первоначальном варианте слова VITEK не было.

– Какими мотивами вы руководствовались в тот трудный период?

– Я не мог думать только о сегодняшнем дне. Понимал, что все вернется на круги своя, что покупательская активность после кризиса вновь оживится, что рынок неизбежно будет развиваться. У нас были весомые аргументы за открытие собственного производства. Мы накопили большой опыт на рынке электроники, у нас сложились добрые отношения с иностранными поставщиками. Словом, уже в 1999 году компания вышла из кризиса окрепшей. Но в этот момент у меня возникли проблемы с давним партнером, тем самым, с кем мы создавали бизнес в начале 1990-х годов.

– Вы расстались?

– Я решил, что дальше пойду один.

– В психологическом плане это было трудное решение?

– Да. У нас сохранились нормальные отношения, хотя видимся мы крайне редко. Это связано в основном с тем, что оба мы испытываем дефицит времени. У него свой бизнес, весьма успешный, но никак не связанный с тем, чем я занимаюсь теперь. Собственно, это и было причиной нашего расставания. И именно это придало ему особенную психологическую тяжесть.

Мне пришлось опираться на других людей, многое менять в команде. Более того, спустя полгода после того, как стартовал новый проект, пришлось перепозиционироваться, менять концепцию. Первоначально мы сделали ставку на резкое снижение цен по сравнению с известными торговыми марками. Рассчитывали, что это принесет нам известность. Но ошиблись: нас стали воспринимать как производителей ненадежной техники. И мы решили перейти в более дорогой и качественный сегмент рынка. Недавно нас наградили премией «Брэнд года» именно за успешный брэндинг. Значит, мы на верном пути.

Имидж – все!

«Голдер Электроникс» размещает заказы на производимую под брэндом VITEK технику в странах Юго-Восточной Азии. Подобным же образом давно развивают свой бизнес всемирно известные производители: Sony, Philips, Sharp и др. Производственный аутсорсинг уже достаточно давно стал важной деталью в сложном механизме международного разделения труда.

– Приняв концепцию top-level-quality («верхний уровень качества»), мы не отступаем от нее до сих пор. Более того, дистанцируемся от наших конкурентов именно по параметрам качества. Это, конечно, влияет на цену товара. Но, используя определенные ноу-хау по всей цепочке до-ставки товара к покупателю, мы обеспечиваем приемлемый уровень цен, как для дилеров, так и для конечных потребителей.

Давайте вспомним, как строилась психология советского покупателя, увы, не изжитая по ряду причин до сих пор. Человек долгие месяцы копил деньги на покупку бытовой техники, например телевизора. Скопил, купил и начинал копить снова – на холодильник. И так всю жизнь. Мы предложили другую схему. Изделия VITEK продаются под слоганом «Техника для жизни». То есть покупателю предложено не задумываться над тем, как скопить деньги, а решить актуальный вопрос «здесь и сейчас».

– Вы были среди первых российских производителей, которые начали размещать заказы за рубежом.

– Не могу сказать, что мы оказались абсолютно первыми. Если быть точным, то мы первыми вывели свой проект на высокий качественный уровень. Я подчеркиваю – качественный, так как масштабы выпуска здесь менее важны. Мы используем многоступенчатый отбор техники. Наши специалисты сначала исследуют тип и параметры товара на уровне проекта. Затем мы работаем с иностранным производителем, уточняя свои технические задания, исследуя возможности того или иного завода. Новая техника тестируется, определяются заданные жесткие параметры качества. Если она не проходит тестов, мы отказываемся от ее производства у этого изготовителя, ищем другого. Были и такие случаи, что мы отправляли товар обратно на завод. Издержки? Да, они есть. Но имидж важнее! 

Маркетинговая составляющая тоже важна. Мы первыми из российских компаний, работающих на рынке бытовой техники, начали масштабную, я бы даже сказал, общенациональную рекламную кампанию на телевидении. Это был 2000 год, когда расценки на телерекламу еще не были такими высокими. И у меня нет ощущения, что это были выброшенные деньги. Рекламная акция помогла нам ворваться на рынок, сократить дистанцию между нашей компанией и ведущими конкурентами.

Сверхидея: народный брэнд

Президент «Голдер Электроникс» знает цену своему времени. Встреча с ним была запланирована и состоялась в жестко оговоренных им самим рамках. Стоит отметить, что в ходе беседы Андрей Деревянченко ни разу не посмотрел на часы, но, тем не менее, закончил ее точно когда запланировал. В приемной уже дожидались следующие посетители. И так до позднего вечера. А еще командировки, встречи с партнерами…

– Ощущаете нехватку времени?

– Такая проблема, конечно же, существует. Сильнее всего эта нехватка бьет даже не по мне, а по моей семье, которая, наверное, видит своего главу реже, чем хотела бы. Я действительно очень сильно занят на работе. И стараюсь следовать постулату, уже и не вспомню, где и при каких обстоятельствах прочитанному: успех – это только на 10% талант, а на 90% – труд. 

Труд бизнесмена нельзя воспринимать как обязанность, как формальность. Нет, в первую очередь я много времени уделяю своему бизнесу потому, что мне нравится работа президента компании, меня увлекают задачи, которые я ставлю.

Хочу заметить: не только я, но и часть сотрудников компании не ограничивает время, посвященное бизнесу. Мы подолгу задерживаемся в офисе, обсуждаем тактику достижения различных задач, строим новые планы. Можно сказать, мы упиваемся этим общением, нам интересно друг с другом. Когда твоя работа, твой бизнес является твоим же хобби – это приносит двойной успех.

– Внутри коллектива должна существовать некая объединяющая сверхидея, своего рода корпоративная религия?

– Любая компания, которая собирается расти, не сможет обойтись без некоего духовного начала. Провозгласив свою цель, обозначив стратегию, она должна обзавестись тем, что называется корпоративным духом. Если угодно, эмоциональным порывом.

В нашей компании, ставящей достаточно амбициозные цели, топ-менеджмент и я подталкиваем персонал к тому, чтобы поднять наш брэнд еще выше, сделать его народным. Мы стремимся, чтобы каждый сотрудник понимал: успех брэнда зависит и от него. Будет VITEK общенациональным брэндом или нет – фактически, каждый сотрудник решает эту задачу внутри себя.

Кстати, я часто слышу от наших сотрудников, что они ходят в магазины, видят, как покупаются наши товары, и испытывают от этого удовлетворение. Они советуют своим знакомым покупать наши товары. Вот такая конкретная корпоративная идея – услужить покупателю, сделать нашу технику доступной всем – понятна для любого менеджера.

– Вы религиозный человек?

– Я бы сказал так: не религиозный, скорее – верующий. Я был крещен уже в сознательном возрасте. 

– В бизнесе это вам мешает?

– Я бы не стал связывать вопросы религии и бизнеса. Но думаю, что вопросы религии, совести, если хотите, – очень личные. 

– Сожалеете ли о каких-то шагах, сделанных раньше? Полагаете ли, что можно было сделать все по-другому?

– Задним числом всегда проще делать выводы. Мой бизнес развивается очень динамично, порой даже опережая мои самые смелые мечты. И именно поэтому я не могу сказать, что о чем-то сильно жалею.

– Я заметил, что вы часто говорите о себе «мы» и гораздо реже – «я»…

– Не люблю говорить «я». Хотя многие решения как президент компании принимаю лично, не могу представить себя вне команды, вне единомышленников, одержимых одной со мной мечтой. 

Кстати, происхождение парусника, украшающего стол президента «Голдер Электроникс», выяснилось довольно просто. Это подарок друзей на юбилей компании, пожелавших Андрею Деревянченко и его коллегам быть, как на настоящем корабле, одной командой.

Создать старт-ап сегодня легко, как никогда. Но добиться успеха в собственном бизнесе – по-прежнему непростая задача. Если вы не хотите оказаться в числе лузеров – читайте статью и изучайте инструкцию профессионалов. И все получится!

Создать старт-ап сегодня легко, как никогда. Но добиться успеха в собственном бизнесе – по-прежнему непростая задача. Если вы не хотите попасть в ту статистическую треть предпринимателей, чьи начинания терпят крах, читайте эту статью. Возможно, изложенная в ней инструкция вам поможет.

Сейчас наилучшее время для создания собственной компании. Новые технологии создают новые возможности для бизнеса в области интернета, мобильной связи, потребительских товаров и информационных услуг. Эти же технологии значительно снизили стоимость запуска новой компании с нуля. Если в начале 1990-х для основания высокотехнологичной компании требовалось примерно $10 млн, то сегодня достаточно $4 млн, а во многих случаях – даже гораздо меньше. Барьеры для входа никогда не были столь низкими.

Но добиться успеха в собственном бизнесе – по-прежнему непростая задача. Общее правило, которым руководствуются инвесторы: прибыльными становится только треть старт-апов, еще треть достигает точки безубыточности, а остальные терпят крах. Основными причинами неудач молодых компаний считаются неверный выбор сегмента рынка и недостатки руководства на высшем уровне. Ниже – нечто вроде руководства, которое может дать вам общее представление о том, как начать свое дело в высокотехнологичном бизнесе, хотя и не спасет от ваших собственных ошибок. Это руководство основано на опыте успешных предпринимателей, инвесторов, венчурных капиталистов и CEO-новичков.

Фаза первая. Основание компании

Необходимые затраты: $15–25 тыс.

Вы переходите из состояния созерцателя чужих успехов в состояние предпринимателя. Не время медлить и колебаться – если вы сейчас не реализуете свою идею, это обязательно сделает кто-то другой!

Вам потребуется:

Доска для записей. Это инкубатор ваших идей – пишите, обдумывайте, стирайте и переписывайте.

Мобильный телефон.

Отдельная кредитная карточка.

Бухгалтерское ПО.

Шаг 1. Протестируйте вашу идею.

Цель: отладить и довести до ума вашу бизнес-платформу.

У вас есть потрясающая идея. Вы обдумываете ее аж по ночам. Она даже может сделать вас богатым!

Настало время проверить ее на жизнеспособность. Единственная возможность для этого – рассказать о ней как можно большему числу людей. Друзья и члены семьи, возможно, не смогут дать вам необходимый объективный критический отзыв. Постарайтесь привлечь к обсуждению не меньше десятка экспертов в той отрасли, где вы хотите добиться успеха. Главный вопрос – как добиться, чтобы ваш продукт покупали? Старайтесь как можно боле четко сформулировать и донести до ваших экспертов, как ваш продукт будет продаваться – если вы не сможете этого сделать, как же вы будете на самом деле зарабатывать на нем? Просите экспертов порекомендовать еще кого-нибудь, с кем можно это обсудить.

На этом этапе вы сможете четко сформулировать аспекты, которые вам кажутся очевидными, но отнюдь не ясны окружающим.

Шаг 2. Создайте команду основателей

Цель: объединить усилия с другими менеджерами, чтобы увидеть возможности и опасности впереди.
Основатель компании – это не просто должность с полной занятостью, это, фактически, три должности.

Идеальная команда учредителей – это триумвират технологического гения, выдающегося стратега и мастера сделок, отвечающего за продажи и маркетинг. У каждого из них должен быть опыт в нужной отрасли, хорошие связи и готовность совмещать много ролей, но главное – это доверие и здравый смысл.

Нужно четко сформулировать ожидания и урегулировать вопрос распределения прибылей. Все соучредители должны быть кровно заинтересованы в общем деле. Партнерство с друзьями – не обязательно лучший вариант: мало того, что оно может не увенчаться успехом, так еще и дружба может пострадать.

Пять необходимых черт соучредителя:

Лояльность бизнес-идее.

Честность, включая способность замечать и озвучивать ошибки.

Гибкость, способность выполнять более одной роли.

Связи и способность привлекать в компанию таланты.

Способность приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Шаг 3. Напишите черновой вариант бизнес-плана.

Цель: обозначить рынок и свое присутствие на нем.

Бизнес-план – не основной актив и не священный текст. Это просто инструмент, помогающий вам сформулировать свои идеи и представить их потенциальным инвесторам, консультантам и сотрудникам. Бизнес-план – это привлекательное изложение вашего видения компании: почему она жизнеспособна, почему она лучше других, почему вы сможете заставить свои идеи работать. В нем также должны быть отражены такие ключевые факторы как целевые рынки, стратегические цели, характеристики продукта, прогнозы доходности, отличия от конкурентов и выводы учредителей.

Типичные ошибки:

Просить потенциальных инвесторов подписать соглашение о конфиденциальности информации из вашего бизнес-плана. Это шаг неопытных новичков. К тому же, они все равно такого не подпишут.

Тратить слишком много времени на описание рынка. Вместо этого детально опишите вашу стратегию доминирования на нем.

Делать необоснованно оптимистичные выводы и прогнозы. Это самый быстрый путь к провалу.
Преувеличивать свой опыт. Правда все равно выяснится, и когда это случится – ваша репутация будет подорвана. Навсегда.

Шаг 4. Придумайте название

Цель: «как вы лодку назовете, так она и поплывет».

Гуру говорят, что название должно быть или простым и понятным (как Salesforce.com), или странным и запоминающимся (как Google). Прежде чем регистрировать торговую марку, проверьте, не занято ли это марочное наименование кем-то другим в вашей же отрасли.

Зарегистрируйте соответствующее доменное имя. Если оптимальное для вас уже занято, у вас есть выбор:

Найдите похожее

Купите нужное. Однако помните, что даже самое дорогое доменное имя для вас не может стоить больше $25 тыс.

Шаг 5. Зарегистрируйте вашу компанию как юридическое лицо.

Цель: найти оптимальную для ваших планов развития организационно-правовую форму.

Ваша компания может состоять всего из нескольких человек, втиснутых в одну комнату, но вам все равно нужно зарегистрировать юридическое лицо. Это придаст вам веса среди потенциальных инвесторов, которые будут чуть больше уверены, что вы не растворитесь в воздухе прямо завтра. И вы сможете защищать интересы своей компании в суде.

Фаза вторая. Создание прототипа продукта

Необходимые затраты: $100–500 тыс.

Прототип – это физическое воплощение вашей бизнес-идеи и инструмент привлечения ресурсов, необходимых вам для развития. Не путайте прототип с конечным продуктом – эта ошибка может стать фатальной. Красивый внешний вид не важен. Хороший прототип – это просто работающая демонстрация возможностей вашего продукта. Покажите его десятку потенциальных покупателей и инвесторов, которые помогут вам проверить ход вашей мысли, определить ключевые черты и направить производство в нужное русло.

Вам потребуется:

ПО для составления спецификаций. Подойдет Omni Outliner или Microsoft Visio.

Рабочий сервер. Арендуйте его у провайдера.

Инструменты совместной работы. Basecamp – дешевый вариант веб-приложения, позволяющего обмениваться файлами и документами.

IP-телефония (VoIP). Skype вполне сгодится.

Шаг 1. Оформите интеллектуальную собственность.

Цель: избежать нарушения чужих патентных прав и защитить собственные.

Вам потребуется помощь патентного поверенного. Защитите свои идеи, прежде чем делиться ими с широким кругом лиц.

Шаг 2. Создайте консультативный орган.

Цель: собрать наиболее полезных людей в формализованную структуру.

В ваш консультативный совет войдет от 6 до 12 человек, которые обеспечат вам передачу необходимого опыта на рынке, связи, потенциальные вложения, а в идеале – все это вместе взятое. На начальном этапе целесообразно пригласить в совет экспертов по техническим вопросам, но также – несколько людей с успешным опытом управления молодой компанией, которые смогут дать советы по менеджменту. Не нужно больших общих собраний, более эффективны целевые встречи со специалистами по той конкретной проблеме, которую вам надо решить прямо сейчас. Не стоит привлекать громкие имена – часто они осторожничают, боятся внести слишком маленький вклад в ваш успех или повредить своей репутации каким-либо советом, а потенциальных инвесторов они не впечатляют, вопреки распространенному убеждению.

Шаг 3. Создайте прототип.

Цель: провести обкатку вашего продукта.

Создание прототипа – итерационный процесс. Начните с простого наброска, покажите его нескольким потенциальным клиентам и определите с их помощью ключевые особенности. Для технической работы можно нанять стороннего подрядчика, но чем ближе, тем лучше. Подрядчик должен быть в постоянном доступе. Так вы сохраните контроль над процессом совершенствования прототипа и сможете вносить корректировки в любой момент.

Поиск ангелов-инвесторов. Момент, когда старт-апу становятся необходимы сторонние инвестиции, зависит от компании и рода ее деятельности. Если вы занимаетесь производством физического продукта, вам скорее понадобятся деньги. Здесь придут на помощь ангелы-инвесторы. В отличие от венчурных капиталистов, которые обычно ждут, пока у молодой компании появится работающий продукт, ангелы финансируют старт-апы на ранней стадии. Помните – не все деньги одинаково полезны. Занять у друзей или родственников кажется естественным, но не переборщите с использованием этого источника, иначе есть риск испортить отношения. Не торопитесь принять деньги у частного инвестора, который относится к этому как к ссуде. Найдите того, кто даст вам не только финансирование, но и опыт, связи, мудрый совет. Ваш инвестор может захотеть стать вашим акционером. Ситуация, когда основатель компании владеет не более 5–10% капитала, вполне нормальна для компании, получающей средства со стороны.

Фаза третья. Разработка бета-версии продукта

Необходимые затраты: $500 тыс. – $1 млн.

Бета-версия – это уже продукт, который вы можете продавать. На этом этапе фокусируйтесь на удобстве использования (юзабилити) и дизайне. Ваша задача – создать нечто столь простое, привлекательное и эффективное, чтобы людям захотелось протестировать это. Собирая комментарии, позаботьтесь о максимальном упрощении производственного процесса и минимизации издержек – на стадии серийного производства добиться этого уже гораздо труднее.

Вам потребуется:

Электронная почта для всей компании.

Телефонная связь.

Широкополосный интернет.

Шаг 1. Начните формировать штат.

Цель: создать ядро команды, которое будет двигать вас вперед.

Для большинства старт-апов на этой стадии наиболее актуален найм технических специалистов, которые, собственно, и сделают из вашего прототипа бета-версию продукта. Ядро вашей команды должно состоять из местных профессионалов, как бы ни был высок соблазн нанять иностранных. Берите на работу тех, в ком чувствуется энтузиазм по поводу вашей компании и продукции. Нанимайте лучших, кого вы можете себе позволить.

Шаг 2. Организуйте бэк-офис.

Цель: отдать административные вопросы на откуп профессионалам, чтобы сосредоточиться на остальном.

Привлеките специалистов по бухучету и управлению персоналом. Если стоимость стороннего специалиста на аутсорсинге примерно равна зарплате штатного специалиста – берите отдельного человека в штат. Если ниже – обращайтесь в сторонние компании, специализирующиеся на таких услугах.

Шаг 3. Запустите бета-тестирование.

Цель: собрать комментарии, на основе которых можно улучшить продукт.

Организуйте массовое бета-тестирование своего продукта. Постарайтесь от каждого пользователя получить развернутый отзыв, который помог бы вам определить ключевые преимущества и недостатки вашей новинки. Привлекайте тех, кто пользуется продуктами, подобными вашему, не потому, что им это нравится, а потому, что им без этого не обойтись.

Шаг 4. Пересмотрите свой бизнес-план.

Цель: изложить все, чему вы научились, в более реалистичном документе.

Продукт, ради которого вы создали свою компанию, и продукт, который вы в конце концов выпустите на рынок, могут совершенно не совпадать. Вы могли изначально рассчитывать не на тот рынок или даже не на тот тип продукции. Ludicorp, подарившая пользователям сайт обмена изображениями Flickr, была основана для разработки многопользовательской игры Game Neverending («Бесконечная Игра»). В процессе работы над игрой был создан инструмент, позволявший обмениваться фотографиями и обсуждать их. Этим инструментом начало пользоваться все больше народу – и это привело к созданию сайта Flickr и совершенно новой бизнес-модели. Ресурс был куплен Yahoo! в 2005 году предположительно за $30 млн. А Game Neverending так никогда и не вышла в свет.

Фаза четвертая. Запуск продукта в производство

Необходимые затраты:. $1–3 млн.

Тестирование проведено, продукт отлажен. Все готово к запуску в производство. Теперь нужно найти клиентов, готовых платить за плод ваших усилий. Это значит, вам стоит позаботиться о специалистах по продажам и маркетингу. На старте в компании должно быть около 20 сотрудников, примерно 60% которых должны заниматься разработкой продукта, остальные – менеджментом, продажами и маркетингом.

Вам потребуется:

Локальная сеть. Организуйте собственную. Вам потребуется сетевое оборудование для хранения данных, сервера – и место для всего этого.

ПО для общения и совместной работы. Zimbra дешевле, чем Microsoft Exchange.

Офисная АТС.

Бизнес-ПО. Вы можете использовать NetSuite и Salesforce.com в качестве CRM-системы по месячной подписке.

Шаг 1. Создание нового совета директоров.

Цель: Расширить свои связи и создать отличный мозговой центр.

У вас есть новые инвесторы, новые контакты и поддержка со стороны энтузиастов. Соберите лучших из этих людей и создайте формальный совет директоров. Дополните его людьми, понимающими в вашем бизнесе и в вопросах управления, способными вывести вас на новых клиентов. В совете должны быть эксперты по финансам, технологиям, маркетингу, менеджменту и мерчендайзингу. Дайте им такую же долю акций, как сотрудникам уровня директора. Критерий для привлечения людей в ваш совет директоров: это те специалисты, которых вы с удовольствием бы наняли в штат, если бы могли это себе позволить.

Шаг 2. Разработайте план маркетинга и продаж.

Цель: создать команду, которая будет воплощать стратегию, ориентированную на четкую задачу.
Пора смещать фокус в привлечении специалистов с разработчиков на продавцов. Сначала ваш директор по маркетингу и продажам с парой продавцов должны будут на основе личного общения с первыми клиентами выяснить, что именно помогает продавать ваш продукт, а потом преобразовать это в стратегию, которой подчиняются все действия компании в сфере маркетинга и продаж.

Шаг 3. Откройте свой офис.

Цель: собрать всех под одной крышей по минимальной цене.

Наступает день, когда экономия на офисе и автономная удаленная работа начинают отрицательно влиять на эффективность. Обычно это случается, когда у компании больше 10 сотрудников, занятых полный рабочий день. Выбирая офис, считайте, что это ваше временное пристанище. Однако вычислите потребности компании в площади не только на сегодня, но и на следующие 12 месяцев.

Смертные грехи:

Переплата. Аренда должна отнимать не более 4–6% общих операционных расходов.

Увлечение деталями. Не тратьте много денег на ремонт и всякие отделочные штучки.

Долгосрочная аренда. Не заключайте договор аренды дольше, чем на 12 месяцев.

Излишний оптимизм. Планируйте консервативно – лучше пусть сотрудники посидят в тесноте, чем вы будете платить за неиспользуемое пространство.

Шаг 4. Атакуйте рынок.

Цель: перестать валять дурака и начать продавать!

Есть два пути завоевания рынка. Скромный подход – превращение участников бета-тестирования в постоянных клиентов. Это прекрасно, если вы точно знаете, кто ваши потенциальные клиенты, если у ваших продавцов есть их список. Однако, скорее всего, вам потребуется привлечь к себе внимание. Хороший инструмент для этого – отраслевые мероприятия. Их главное преимущество – в том, что они задают жесткие сроки вывода продукта на рынок.

Обращайтесь с каждым из первых клиентов, как с королем. Именно эти люди обычно задают манеру потребления для десятков последователей.

Используйте дешевые инструменты продвижения:

Раздайте несколько экземпляров продукта бесплатно тем, кто может стать лидером мнений и спровоцировать других к покупке.

Пишите о своем продукте в блогах, форумах и чатах.

Изобретите недорогой, но оригинальный ход.

Теперь сделайте паузу, чтобы проанализировать, чего вы достигли. Предугадать, что будет завтра, пока еще нельзя. Но вы успешно дожили до конца начальной стадии. Удачи!